读到一段非常精彩的案例，关于从愿景到实现的故事。

初代 iPhone 到底是配置物理键盘，还是触摸屏，Apple 内部争论不休。

营销团队坚持要配备类似黑莓的键盘。但乔布斯坚持要大触摸屏。因为之前有键盘的手机都是给商务人士用的，商务人士只要是用来写邮件。

而 iPhone 定位是普通人的，这些人要用 iPhone 来看电影的，屏幕需要能横过来。而黑莓手机屏幕横过来是没有意义的。

当时的触控板输入技术体验极差，技术上面临可行性问题。

经常我们在新业务规划好是会面临类似情况，即：好的愿景与实现路径的冲突。因为实现上可能搞不定，进而愿景置顶

① 有约束才能做出好的决策，而最好的约束就是时间。有时间限制，你就不能随意尝试和改变主意，也不能没完没了地润色一件永远完不成的事情。

② 以初代 iPhone 为例，第一版本给了十周，然后废掉；第二个版本用了五个月；第三个版本团队才算充分理解，到底手机应该包含哪些组成部分。才算是一个正确的原型。

如果没有前两个版本的严格时间限制，他们可能永远做不出第三版。

③ Tony Fadell 认为不能因为你有权力，就疯狂招人。大多是概念阶段的项目，十个人甚至更少的人就够了。第一代 iPhone 研发完成后，研发团队一共800人，这些人都是后来陆续加入的。如果一开始

Tony Fadell 认为创新产品早期发展阶段会有三个典型版本。

V1 完全不盈利，本质是测试市场、测试产品和寻找客户；

V2 获得单位经济效益或毛利；

V3 获得整体经济效益或净利润。

每一步都很难，而且需要时间。作者提及 iPod 到了第三代才实现单位经济盈利（V2）。

而iPhone 当时也面临“如何跨越鸿沟”，走向大众的挑战。

连 iPhone 都面临这些问题，确实是第一次听说。感觉之前的印象中，iPhone 一出世，就火得不行，然后红到天际。

但作为 iPod 和 iPhone 的设计人之一，Ton

“如何发现好想法” —— 每个高手都有自己的心得体会。

Tony Fadell 认为：

① 它解决的是“为什么” 的问题；

② 它解决的是很多人在日常生活中遇到的问题；（引用中国移动董事长杨杰的观点，要做成社会级服务）

③ 它会一直萦绕着你。

围绕这个话题，我最早接触到并印象深刻的观点来自 Y Combinator 创始人 Paul Graham。

Paul 认为对于创业者来说，好的想法有三个特征：

① 你认为这是一个好问题；

② 你周围的人认为不是；

③ 你可以独立解决这些问题（初步） 。

很多初创公司和文章都推崇快速上线，快速迭代，这似乎成为一种创业领域的 “政治正确” 。

一直在想一个问题，每个人、每个团队、每家公司的上下文基础不同，难道都应该这样？

总算看到有高手提出反对的声音。 Tony Fadell 认为往墙上乱扔飞镖并不是一个寻找新灵感的好办法，任何值得做的事情都需要靠时间的打磨。不要欺骗时间。

参考 “精益创业” 的理念，我认为也可以有一种 “精益迭代” 的思想，追求每一轮迭代都有相当的运作品质，创业团队朝正确目的地保持不错的收敛。

而不是在森林里面，指南针也没有，就拼命瞎跑 …（尤其是考虑一下自己的钱袋子时）

① 背景：夏天催生冰的、调和味道的饮品；

② 蒂娜管理了十来家门店，其强烈认为这是机会，开始自己做实验，研发新品；

③ 星巴克时任 CEO 霍华德认为味道并不好，但还是允许其继续尝试；

④ 12个城市大规模试推，一部分用调制机，一部分用软饮料机，前者获胜；

⑤ 星冰乐的名字源自收购的一家公司的老产品名字；

⑥ 1994 年底正式推出，1996 年星冰乐贡献了全部收入的 7%，并被选为《商业周刊》年度最佳产品。

全过程没有冗长繁复的财务分析，也没有咨询公司的复杂分析资料 ……

爱立信对全球 311 家运营商提供的零售套餐进行的一项最新研究显示：“数据流量包模式” 仍然是最常见的签约业务类型，但运营商正在提供更多的包含游戏、流媒体服务和速度层级选项的套餐，以激励用户使用 5G 服务。

在接受调研的所有运营商中，近 40% 的运营商在其高级套餐中提供无限流量服务。然而，这类产品服务的限制条件（例如，不允许作为网络热点，或限制 IoT 设备的使用）也变得越来越普遍。

超过 90% 的设置了这些条件的运营商已经推出了 5G。对 “无限制” 套餐进行限制，听起来有些有悖常理，却也突显出这类套餐带来的一些挑战，特别是5G 的高性能吞吐量，某些应用可能每月