附图是迪士尼近年运营利润各业务单元的贡献。
媒体网络（迪士尼电视频道等）贡献了接近一半的运营利润，主题公园及衍生品开发也贡献了相当比例。而最核心的内容创意工作室（IP设计、电影、动画片制作）贡献的比例则非常之少了。
一般来说，企业会把收入贡献最大的部分描述为“主业务/主打产品” 之类，显然这个词不太适用于迪士尼。
我觉得迪士尼工作室可以被描述为一种 “基石业务” ，直接收入贡献不一定大，但是其他衍生业务的基础。
面对 5G 时代的商业创新，也许迪士尼的结构会有启发，尤其是面临类似这种局面：⑴ 宏观看很大的一个话题；⑵ 切入点部分收入空间又不大。
在彭博商业周刊上读到一个很精彩的小故事，日本电产（NIDEC）如何应对每一轮危机。
⑴ 面对危机迅速收缩，削减固定成本。员工同意临时降薪，马上降；经营恢复正常并开始增长时，恢复薪资，补发降薪部分。
WPR（Double Profit Ratio 双倍利润率）结构，即销售额减少一半也能盈利。
⑵ Three New 计划（升级产品、升级市场、升级客户）；
⑶ 不说 China Plus（中国之外找替补），而是 Deep China（中国内部不同地区找替补）。
订阅服务是目前互联网消费的重要商业模式。
根据尼尔森的研究，中国消费者目前娱乐类支出和付费新闻类支出均为 ~45元/月。
对比而言，中国移动 2019 年 ARPU 为 49.1 元/月。
我们简单做一个假设：一个完整版的数字服务订阅型消费者，娱乐 ARPU vs. 新闻 ARPU vs. 移动通信 ARPU = 1:1:1。
订阅服务肯定还有很多其他的，但娱乐、新闻、通信算是最传统的三个品类。
Analysys Mason 对来自全球一二线电信运营商进行了调研，围绕调研对象所在运营商已经开发和未来 1-3 年打算开展的 5G 2B 行业业务。
排名靠前的前三位是：
(1) 娱乐、媒体和赛事运动；
(2) 智慧城市；
(3) 智能汽车及自动驾驶（Connected and Autonomous Vehicle, CAV）。
